دربحث قبلی، ساختارشکست و سطوح WBS، اشارهشد که مسائل مطرحشده در هر سطح از ساختار شکست با سطوح دیگر متفاوت است و مدیر برای حل مشکلات هرسطح، به ابزار خاص آن سطح را نیاز دارد.
مهماست که نزد افراد تیم پروژه، این دیدگاه که آنها مسوول اجرا هستند به این دیدگاه که آنها مسوول تحویل هستند تغییریابد. افراد باید بدانند که آنها در هرسطحی از ساختار سازمان پروژه که قرار میگیرند موظفند در چارچوب اختیارات خود، نتایجی را تحویلدهند، الزاماً اجرا با آنها نیست. مدیر پروژه را در نظر بگیرید: او مسوول اجرای قرارداد نیست، مسوول تحویل آن است. او کسی است که تمام هماهنگیهای لازم برای حصول نتایج پروژه را تامین میکند و الزاماً خود در مقام یک مجری ظاهر نمیشود.
یکی از مشکلات پروژهکاران ما این است که آنها بیشاز آن که خود را درگیر تحویل اقلام پروژه کنند، درگیر اجرای آن میشوند. دیدگاه سنتی درقبال کار باید خود را به دیدگاههای مدرنتری بسپارند؛ دیدگاهی که در آن «اختیار»، «مسوولیت» و «حسابدهی» در یک نظام هماهنگ، ساختاری را در راستای تحویل میسازند. در این دیدگاه، هر فرد در ساختارسازمانی شامل مدیران، کارشناسان اجرایی و کارکنان، مسوولیتی در تحویل قلمی از اقلام پروژه را دارد. مسوولیت او با مشخصشدن وظایف و با ابزار اختیار، قدرت میگیرد.
ابزاری که میتواند به مدیران در انجام وظایفشان و تحویل قلمقابل تحویل یاریگر باشد، برنامهاست. برنامه قدمهایی که قرار است فرد برای تحویل قلم قابل تحویل طیکند را در بستر زمان ترتیبگذاری میکند.
مدیر اگر بتواند دیدگاه خود را اصلاحکند، قدمهای درست را انجام میدهد. او برای تحویل اقلام قابل تحویل در حوزهی مسوولیت خود، قدمهای درستی را در زمان درست و در راستای برنامهاش برمیدارد. اگر مدیر درگیر اجراشود، طبعاً گاهی میخواهد کاستیهایی را که دیگرانی غیراز او مسوولش بودهاند را جبران کند، از این رو درگیر اجرای اموری میشود که در حوزهی او نیست؛ بدین ترتیب ممکناست او بخشی از کارهای حوزهی مسوولیت خودش را فراموشکند یا اساساً زمان کافی برای توجه به آن نداشتهباشد.
این دیدگاه که هر مساله باید در سطح خود حلشود، کمکمیکند تا انرژی افراد در محل مناسب تمرکز یابد. مدیران در کار زیردستان دخالت نکنند و امر هماهنگی بهتر کارها را برعهدهگیرند. در این موارد هماهنگی در بالا سبب قدرت اجرایی بیشتر در لایههای پایینی نمودار سازمانی میشود.
